任正非說“活下來”是主要綱領，邊緣業(yè)務全線收縮和關閉，要將“寒氣”傳遞給每個人。

董明珠說行業(yè)沒有寒冬，只有企業(yè)有寒冬。言下之意，格力有信心活得很好。

華為在通信設備行業(yè)世界第一，格力在空調(diào)行業(yè)國內(nèi)第一，視角和格局的確有差距。

任正非的“寒氣”立刻成為企業(yè)爭相引用的金句，然而董明珠提到了企業(yè)寒冬，很多人并沒有深究行業(yè)寒冬和企業(yè)寒冬的不同。

任正非

先說一下觀點：

1、如果是行業(yè)寒冬，則所有企業(yè)概莫能外，只能選擇收縮發(fā)展，等待寒冬過去。

2、如果是長期不可逆的行業(yè)寒冬，企業(yè)只能選擇轉(zhuǎn)型，發(fā)展新的行業(yè)。

3、如果企業(yè)遭遇了寒冬，而行業(yè)并未進入寒冬，則應從自身找問題。

行業(yè)寒冬有三種情形

既然是寒冬，那就不是短暫的一段時間，至少要是2-3年甚至更長的時間。

寒冬

1、受環(huán)境影響長時間不景氣?；钕聛硎鞘滓非?，企業(yè)普遍會采取收縮戰(zhàn)略，減少規(guī)模，縮減資金支出，以維持企業(yè)的基本運營。有些企業(yè)在看到行業(yè)好轉(zhuǎn)的曙光后，會開始加大投入，實行擴張戰(zhàn)略，搶在競爭對手前面搶占市場份額。但時機不好掌握，擴張早了，有可能還沒等到行業(yè)轉(zhuǎn)機，企業(yè)就資金鏈斷裂了。

養(yǎng)豬業(yè)就是如此，國內(nèi)的“養(yǎng)豬第一股”雛鷹農(nóng)牧于2010年在中小板上市，獨創(chuàng)了農(nóng)戶散養(yǎng)的“雛鷹模式”，2015年市值達到近300億元。接下來就進入了一個周期，2016年行業(yè)形勢大好，雛鷹靠自己的模式獲得了更大發(fā)展，營收超過60億元，凈利潤超過8億元。接下來整個行業(yè)開始下行，公司現(xiàn)金流越來越緊張，到了2018年爆發(fā)非洲豬瘟，當年虧損高達30億元。2019年雛鷹的股價雪崩，8月份被要求退市。

2、受政策、技術、市場等影響進入長期永久性衰退。由于衰退期很長，很多企業(yè)會慢慢變得麻木，甚至還會變得樂觀，結(jié)果誤判形勢。這種下行性衰退是不可逆轉(zhuǎn)的，但要說服自己認清形勢又很難，畢竟多數(shù)企業(yè)都會高度依賴以往的成功經(jīng)驗、以往的業(yè)務模式。在這樣的行業(yè)趨勢下，企業(yè)只有唯一的選擇——轉(zhuǎn)型。

自從電商崛起，線下零售就處于持續(xù)衰退，不是寒冬的問題，而是從赤道整體遷移到了南極。餐飲受新冠影響巨大，盡管是剛需，也談不上不可逆的衰退，但的確是遭遇了長期的寒冬。還有家電連鎖，國美吞并了大中、永樂，蘇寧又贏了“美蘇大戰(zhàn)”，結(jié)果他們都不敵線上對線下的替代。蘇寧很早就開始嘗試線上轉(zhuǎn)型，但線下的巨量規(guī)模令其難以割舍，因此仍然高度依賴線下業(yè)務，甚至于很多人還寄希望于線下業(yè)務的回暖，最終沒能革自己的命，被行業(yè)給革了命。

3、行業(yè)被替代，快速萎縮甚至消失。如果說上一種情形下，企業(yè)還有時間進行應對，那么如果遇到這種情形，企業(yè)只能是欲哭無淚了，盡快止損才是正道?？萍歼M步往往會引發(fā)這樣的行業(yè)替代，比如內(nèi)燃機對蒸汽機的替代，數(shù)碼相機對膠卷相機的替代，數(shù)字打印機對機械打字機的替代，智能手機對功能機的替代，等等。企業(yè)選擇科技路線，原本是為了收獲創(chuàng)新的紅利，卻很難保持技術的領先，自己擅長的領域很容易被替代，所以科技型企業(yè)相對容易死掉。未雨綢繆，提前布局新領域，是唯一的解決辦法。

昨天看了部老片《野性的呼喚》，主角是一條極通人性的狗，它被賣給了郵政公司的送信小隊，做起了雪橇狗。送信小隊歷經(jīng)種種艱辛，準時將信件送達各個小鎮(zhèn)，深受大家的歡迎。然而通了火車后，不再需要用狗拉雪橇的方式送信了，于是送信小隊就徹底消失了。

很多企業(yè)認為自己很了解所在的行業(yè)，但其實了解的只是業(yè)務，而缺少對行業(yè)周期、潛在替代風險這些因素的理解和洞察。

華為是一家世界級的企業(yè)，任正非思考的是全球局勢的影響。而格力只是一家以國內(nèi)市場為主的企業(yè)（海外業(yè)務僅占10%出頭），而且空調(diào)收入占比高達70%，董明珠看到的只是國內(nèi)空調(diào)行業(yè)。

不過就算只看國內(nèi)空調(diào)行業(yè)，零售額在2018年到達高點2000億元，之后就逐年下降，2021年只剩1500億元；再看空調(diào)產(chǎn)量，在2018年達到2億臺，之后幾年幾乎持平；可見行業(yè)的確是遭遇了天花板。美的說行業(yè)要面臨三年的寒冬，格力偏不信，董小姐說市場上有6億臺使用滿10年的格力空調(diào)，這就是潛在的巨大市場。且不說這些舊空調(diào)是否很快就會更新，就算逐步更新，也未必都是換成格力的吧？

行業(yè)整體到了天花板，不是說靠自己努力就能改變的，除非在其他行業(yè)獲得突破。

企業(yè)如何應對行業(yè)寒冬

行業(yè)寒冬對誰的影響更大呢？很多人覺得大企業(yè)實力雄厚，抗市場風險能力應該更強，所以肯定是小企業(yè)最先扛不住。

抵抗寒冬

其實未必如此。抵抗行業(yè)寒冬的能力的大小，與企業(yè)規(guī)模沒有必然關系，而是跟企業(yè)發(fā)展的健康程度有關，包括三個方面：

一是客戶是否分散，不過于依賴大客戶；二是業(yè)務周轉(zhuǎn)，一般來說周轉(zhuǎn)快的企業(yè)更健康，周轉(zhuǎn)慢則容易引起庫存積壓、應收賬款、爛尾訂單；三是現(xiàn)金流，現(xiàn)金越充足的企業(yè)才越容易應對危機，在規(guī)模擴張中因資金鏈斷裂而死掉的企業(yè)，并不在少數(shù)。

當然哪怕企業(yè)發(fā)展再健康，在行業(yè)寒冬面前，也只能是延緩企業(yè)寒冬的到來。真要避免企業(yè)寒冬，就只能靠轉(zhuǎn)型，即顛覆原有的企業(yè)發(fā)展模式。企業(yè)轉(zhuǎn)型能否成功，取決于三種能力：

1、業(yè)務掉頭能力。指的是業(yè)務上能否快速做出調(diào)整，比如采用新的業(yè)務模式，或者選擇新的市場，或者干脆連業(yè)務也完全變掉。

很多企業(yè)之所以能夠做大，是因為抓住了市場機會，將自己的競爭力轉(zhuǎn)化成了規(guī)模，但并不一定就代表業(yè)務不存在隱患。換句話說，市場形勢好掩蓋了業(yè)務隱患。因此，無法從業(yè)務的當前狀態(tài)判斷出業(yè)務掉頭能力。

格力從1997年成形的經(jīng)銷商模式一直沿用至今，近年來為了拓展銷售渠道而加大布局直播帶貨，卻刺激了經(jīng)銷商。近期河北經(jīng)銷商倒戈做了飛利浦，暴露出了嚴重隱患。格力能快速改變經(jīng)銷商模式嗎？顯然不能。所以如果越來越多的經(jīng)銷商反水，或者就算經(jīng)銷商保持穩(wěn)定，但空調(diào)市場陡然下降，而格力仍然過于依賴空調(diào)業(yè)務，則一定會遭遇凜冽的寒冬！

2、戰(zhàn)略應變能力。這首先跟企業(yè)的決策機制有關，總會有人能看到行業(yè)危機，但有沒有高度重視，進而上升到戰(zhàn)略層面進行調(diào)整，靠的是決策。其次是業(yè)務創(chuàng)新或新領域布局，企業(yè)只有對傳統(tǒng)優(yōu)勢以外的領域有深刻的理解，才談得上轉(zhuǎn)型，否則只能是淺嘗輒止或者鎩羽而歸。這種創(chuàng)新或布局，對于堅定戰(zhàn)略調(diào)整意義重大。

很多企業(yè)沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，純粹靠創(chuàng)始人的“直覺”，包括很多大企業(yè)也是如此。如果企業(yè)有職業(yè)經(jīng)理人團隊能將業(yè)務撐起來，創(chuàng)始人能夠適當從業(yè)務中脫身，并且能夠長年堅持知識更新、系統(tǒng)學習，企業(yè)是可以寄希望于創(chuàng)始人的戰(zhàn)略眼光的。如果做不到的話，就很不靠譜。

有些企業(yè)表面上很重視新領域的拓展，成立了戰(zhàn)略部門或多個新業(yè)務團隊，做了很多業(yè)務創(chuàng)新的嘗試。這里面有兩個誤區(qū)：一是行業(yè)研究，投資機構(gòu)的行業(yè)研究是能帶來效用的，因為他可以找行業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)資源，但一家企業(yè)很難在一個新的領域獲得優(yōu)質(zhì)資源，很難在實踐中快速判斷新領域究竟是否適合。二是新業(yè)務探索，既然是全新探索，應該調(diào)集能力最強的人，至少需要具備從零到一的初創(chuàng)能力，但事實上多數(shù)企業(yè)很難做到，相當于用“中馬”去跟其他企業(yè)的“好馬”比賽，得出的結(jié)論自然也不客觀，卻決定了整個企業(yè)的未來方向選擇。

3、組織變革能力。假設企業(yè)很有戰(zhàn)略眼光，下定決心要進行變革，是否就能成功呢？還要看對戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，除去資金、業(yè)務模式設計、客戶開發(fā)等，最重要的就是組織變革能力。

大家對組織結(jié)構(gòu)應該不陌生，企業(yè)設置了哪些部門、崗位，上下級關系是什么，這就是組織結(jié)構(gòu)，用于保證業(yè)務運作和企業(yè)發(fā)展。

組織變革是什么呢？一是探索，發(fā)現(xiàn)可行的方向及方法；二是新業(yè)務提升，組建團隊將新業(yè)務做大規(guī)模；三是意識改變，讓更多人認可新業(yè)務并參與其中；四是重心遷移，將資源、人力、發(fā)展目標的重心調(diào)整到新業(yè)務上；五是組織重組，或者讓新老業(yè)務緊密聯(lián)動，或者保持新老業(yè)務的獨立性，讓組織結(jié)構(gòu)更適應新業(yè)務的發(fā)展。

可以看到，組織變革對企業(yè)來說有很多巨大挑戰(zhàn)，很多企業(yè)就是死在了組織變革的路上。如果不進行組織變革呢？戰(zhàn)略應變得不到落實，也不是說企業(yè)就一定會死，只不過優(yōu)秀的企業(yè)無法保持優(yōu)秀，或者平庸的企業(yè)無法成為優(yōu)秀企業(yè)。

不要動不動就說行業(yè)寒冬

其實就算是行業(yè)寒冬到來，也不可能立刻就發(fā)生整體衰退，局部仍然有可以發(fā)展的市場空間。多數(shù)企業(yè)并沒有那么大的規(guī)模，完全可以在這些局部空間中生存。

更何況很多情況下，所謂的行業(yè)寒冬都是暫時性的。比如房地產(chǎn)中介，去年限購政策空前嚴格，銀行放貸周期也很長，貸款利率還高，嚴重壓制了購房需求，對中介業(yè)務影響很大，不少中介選擇離職。今年爆發(fā)疫情后，幾乎所有人對房地產(chǎn)中介更加悲觀。卻沒想到疫情封閉刺激了租房需求，接著貸款利率不斷下調(diào)，多地降低二套房首付比例，中央強調(diào)“保交樓”，這個行業(yè)又活躍起來。

有個經(jīng)典的管理笑話，說的是一家企業(yè)海外業(yè)務的業(yè)績嚴重下滑，召開業(yè)務復盤會。所有部門都試圖推卸責任，到了銷售部門，部門負責人提到了歐洲一座火山爆發(fā)，影響了市場需求。于是所有部門都釋然，終于找到了根本原因，自己不用想辦法甩鍋了。

盡管是個笑話，但代表了很多人的心理——不愿意面對問題，希望找到一個外部的替死鬼，來開脫自己的不作為。行業(yè)寒冬就是這樣的替死鬼。

華為是一家世界級的企業(yè)，在通信設備領域高居世界第一（2021年全球市場份額28.7%，排名第二的愛立信只有15%，海外市場則略低于愛立信和諾基亞），面臨的是各種非市場因素的打壓，以及全球經(jīng)濟衰退。華為的營收從2020年的近9000億元，大幅下降到2021年的6000多億元。

華為歷年營收

順便簡單提一下，全球經(jīng)濟衰退由四個主要因素所造成：一是主要經(jīng)濟體走向封閉（比如貿(mào)易保護更頻繁更廣泛），二是東西方對抗引發(fā)的新的經(jīng)濟格局的建立（比如多幣種結(jié)算、核心資源供應等），三是跨國企業(yè)受政治影響減少投資（所以中央要提“外企敢投”），四是資本市場活躍度下降。這些因素導致市場和供應鏈面臨大的調(diào)整，從而嚴重并長期影響國際化企業(yè)的業(yè)務格局。

然而國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)并不會面臨像華為這樣大的挑戰(zhàn)，實在沒有必要過于夸大行業(yè)寒冬。而且華為也并非整體收縮，收縮的只是所謂邊緣業(yè)務，至少在兩個領域加大了發(fā)展力度，一是新能源汽車、醫(yī)療、礦業(yè)等行業(yè)應用（從通信向應用滲透），二是鴻蒙系統(tǒng)及應用（包括個人和企業(yè)）。因此盡管華為營收大幅下降，但因此就判斷華為遭遇企業(yè)寒冬，則似乎為時尚早。

企業(yè)固然要盯著外部，因為要洞察行業(yè)走勢、發(fā)現(xiàn)行業(yè)機會、更深刻地了解客戶需求，但也要更多地向內(nèi)看，多找找自身問題。如果只是企業(yè)寒冬，那就完全可以通過自身努力去渡過，但前提是不要甩鍋給行業(yè)寒冬。

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