以下文章來源于豹變 ，作者陳楊園

2019年11月，美團(tuán)掀起了一場全體員工參與的“更好的十年”內(nèi)部大討論，涉及的三大主題里，排在首位的是“組織人才”：各級(jí)人才梯隊(duì)如何建設(shè)，組織如何持續(xù)更迭？

在這之前，王興在美團(tuán)一次培訓(xùn)會(huì)上這樣說道：公司在初期，發(fā)展跟風(fēng)口和機(jī)會(huì)相關(guān)。當(dāng)公司越需要可持續(xù)發(fā)展，就越需要把組織建好。

2018年四季度，不景氣的宏觀環(huán)境終于傳導(dǎo)到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，曾經(jīng)兇猛燒錢砸人的互聯(lián)網(wǎng)公司開始調(diào)整步伐，回歸業(yè)務(wù)根本，試圖建立有效的增長模型。資本開始更嚴(yán)格地審視用戶增速、單位經(jīng)濟(jì)模型等指標(biāo)。大廠打工人們最先感受到“寒意”，為大潮回落付出代價(jià)。

2019年可能是過去十年里最差的一年，但卻是未來十年里最好的一年。如何在復(fù)雜、關(guān)鍵、充滿不確定的內(nèi)外環(huán)境中，通過良好的機(jī)制吸引保留一批人才，提升效能，并將這一切內(nèi)化為組織能力？

對(duì)于這一問題的思考，隨著人員擴(kuò)張，也進(jìn)入字節(jié)跳動(dòng)掌舵人張一鳴的視野。2018年字節(jié)跳動(dòng)的員工達(dá)到2萬人，2020年在瘋狂的業(yè)務(wù)擴(kuò)張、并購之下，這一數(shù)字跳升到十萬人。2020年12月一次“CEO面對(duì)面”上，張一鳴談及組織規(guī)模膨脹，“我也不清楚現(xiàn)在很多項(xiàng)目為什么要那么多人，希望花更多時(shí)間去了解。”

半年后，梁汝波接任字節(jié)跳動(dòng)CEO的第一次公開演講談起了“10萬人的組織如何保持活力”，如何讓字節(jié)保持伸展、避免僵化的憂思在這家公司的管理層中延續(xù)。

“組織活力”頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭們審視自我的發(fā)言中。

所有身處其中的玩家都不得不正視，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要更多的創(chuàng)新活力和走向更長期發(fā)展的源動(dòng)力。尤其是在行業(yè)大潮方向調(diào)整，過去所依賴的路徑喪失效能，業(yè)務(wù)告別高速增長的新形勢下，如何通過組織建設(shè)改革解題，成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)探索的共性問題。

01

一場“反內(nèi)卷”風(fēng)暴

騰訊又一次站在了組織建設(shè)變革的十字路口。

6月9日，《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，騰訊正在對(duì)全集團(tuán)的人才管理制度進(jìn)行改革，將全體員工的績效考評(píng)由過去的五個(gè)星級(jí)簡化為三個(gè)檔位，將每年兩度的“同級(jí)反饋/下屬反饋”簡化為一年一次。與此同時(shí)，對(duì)管理干部的考核在團(tuán)隊(duì)管理能力之外，新增了降本增效和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)評(píng)價(jià)維度。

這是一個(gè)影響超過11萬名員工的變動(dòng)，從2005年的1100名員工至今，17年時(shí)間騰訊的人才庫快速膨脹，大把海內(nèi)外名校、高科技人才涌向騰訊，見證業(yè)務(wù)飛速擴(kuò)張，公司周報(bào)、考評(píng)、晉升的各個(gè)環(huán)節(jié)都成了員工們努力從人海中探出頭的角力場，有著別樣的熱鬧。

過往，騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)最不惜炮火的公司之一。成立至今，騰訊經(jīng)歷了三次組織架構(gòu)大調(diào)整，“人效”很少被考量，更為人津津樂道的是張小龍從內(nèi)部三個(gè)團(tuán)隊(duì)“賽馬”中做出微信，賽馬機(jī)制干出了《王者榮耀》。在紅利的搶食和掠奪面前，人力、物力堆出的戰(zhàn)斗力帶騰訊走向了互聯(lián)網(wǎng)公司中的“巨無霸”，短視頻、電商、體育、影視的戰(zhàn)場，只要入場，就自帶巨頭的聲量。

但如今，降本增效在騰訊高層口中透了數(shù)次風(fēng)后，再度出現(xiàn)在了制度改革里，傳達(dá)出一個(gè)信號(hào)——豪氣的騰訊乃至中國互聯(lián)網(wǎng)，終于還是要過一些精細(xì)的日子了。

過去中國互聯(lián)網(wǎng)快速增長中被掩蓋的問題到了解題時(shí)刻。

在長時(shí)間的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和火熱競爭下，大廠經(jīng)歷了一段無邊界擴(kuò)張期，公司組織建設(shè)難以完全應(yīng)對(duì)，存在于內(nèi)部管理中的諸多粗放、不順不待鋪開碰撞，就會(huì)被增長的果實(shí)所掩蓋，留下了諸多陳年痛癥。

如今，流量紅利見底和內(nèi)外部環(huán)境更加復(fù)雜、多變，都對(duì)大廠的生命力提出了更高的要求。最新進(jìn)入大廠的年輕一代很難再復(fù)制前輩們跟隨業(yè)務(wù)紅利獲得機(jī)遇、財(cái)富瘋漲的神話，反而面臨著更多風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，如何在年輕人的發(fā)展和利益滿足上找到與老員工的平衡點(diǎn)，給年輕人創(chuàng)造機(jī)會(huì)和上升通道變得尤為重要。

另一方面，年輕人更自由、真實(shí)、簡單的職場理念，也在倒逼著大廠們對(duì)組織建設(shè)和文化的變革、更新。

員工的競爭高壓累積成怨，業(yè)務(wù)投入與產(chǎn)出性價(jià)比隨著紅利消失有了新的計(jì)量，乃至年輕一代員工與老員工思想、利益分配的碰撞，都在大廠日趨放緩的增長下放大，互聯(lián)網(wǎng)迫切尋求內(nèi)部變化的時(shí)候到了。

只有扭轉(zhuǎn)慣性，才能讓互聯(lián)網(wǎng)公司釋放新一波活力。

過去一年里，快手率先宣布取消大小周后，字節(jié)、美團(tuán)優(yōu)選、Boss直聘等紛紛加入這一行列，不難看出，組織建設(shè)調(diào)整在互聯(lián)網(wǎng)大廠圈已成了集體行為。一場“反內(nèi)卷”的組織建設(shè)和更加真實(shí)自由、激發(fā)創(chuàng)新的人才培養(yǎng)機(jī)制變革發(fā)生在中國互聯(lián)網(wǎng)。

更早之前，從2020年開始，一場漸近式的組織變革已在阿里巴巴展開，并延續(xù)至今。比起一體化的剛性制度調(diào)整，阿里在集團(tuán)統(tǒng)一性之外，又在各業(yè)務(wù)單元同時(shí)推行了更靈動(dòng)、貼合的長線調(diào)整，取消周報(bào)、弱化層級(jí)、轉(zhuǎn)崗優(yōu)化、取消強(qiáng)制316、晉升優(yōu)化……用阿里董事局主席兼CEO張勇的話來說，“先做一些決定，讓大家感受到（我們）改變的決心?！?/p>

組織建設(shè)改革轉(zhuǎn)向了效率運(yùn)營，漸近但有力。

“簡單文化”成了張勇在2021年3月明確提出的方略，變化也很快發(fā)生。據(jù)《豹變》此前了解，在阿里一些試行部門中，匯報(bào)層級(jí)由8級(jí)壓縮到5級(jí)，原有團(tuán)隊(duì)Leader相應(yīng)也被大幅削減。員工層面，低效加班、冗長會(huì)議從公司理念層面明確不被鼓勵(lì)，從上到下傳遞的一致信息是：聚焦事情本身，讓組織更簡單、高效。

以阿里和騰訊為首的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們走進(jìn)了同一道課題，有了不同的解法。但在改革的大方向上，為基層員工減負(fù)、對(duì)高管提出更多要求的方略，是他們共同的選擇。

02

如何給“螺絲釘”松綁

微信“教父”張小龍?jiān)锌?，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭越來越大，新進(jìn)入的年輕人不再有他當(dāng)年獨(dú)立完成整個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，都變成了業(yè)務(wù)機(jī)器中的“螺絲釘”。

在員工規(guī)模擴(kuò)張上最有代表性的字節(jié)跳動(dòng)，深信“大力出奇跡”的產(chǎn)品哲學(xué)，看中一個(gè)賽道會(huì)投入大量人力猛沖猛打，同質(zhì)化的產(chǎn)品矩陣像撒胡椒面一樣，公司從2萬到10萬人僅僅用了三年時(shí)間。

另一家以快著稱的公司拼多多，僅用三年時(shí)間成功上市，2019年末憑借6000員工實(shí)現(xiàn)了萬億GMV。

不管是人員在短時(shí)間內(nèi)的急速擴(kuò)張，還是日活月活、營收增速、GMV等數(shù)據(jù)的快速攀升，背后都指向了一個(gè)問題，只顧著跨越式發(fā)展，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)公司管理模式呈現(xiàn)簡單粗暴化。

比拼加班時(shí)長嚴(yán)重，996、007、大小周輪番上陣；OKRKPI、周報(bào)、月報(bào)、雙月報(bào)成為組織管理工具；在晉升績效考核中，如何用更精美的PPT匯報(bào)工作成為學(xué)門。員工們也逐漸“工具化”，從內(nèi)卷走向內(nèi)耗，個(gè)體喪失了更多獨(dú)立思考和施展主觀能動(dòng)性的可能。

如今，當(dāng)跑馬圈地的效能越來越低，如何釋放基層員工的活力，成為這一輪大廠組織建設(shè)變革亟待思考的問題。

晚點(diǎn)報(bào)道，在這一次騰訊的變革中，加強(qiáng)了員工日常工作與績效考核、晉升方面的關(guān)聯(lián)，鼓勵(lì)員工不為短期績效而工作，并將人數(shù)占公司比例最大的9-11級(jí)基層員工晉升權(quán)交由所在部門決定，鼓勵(lì)簡化評(píng)審方式，倡導(dǎo)不面評(píng)答辯，制度化地為員工發(fā)展的一些重要節(jié)點(diǎn)“松綁”。

阿里選擇將改變逐步滲透到員工工作交流的各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)。

一個(gè)迅速被采取的動(dòng)作是阿里內(nèi)外（阿里內(nèi)部工具）、釘釘頁面員工的“PM”序列職級(jí)展示都隱藏了，在完全開放的內(nèi)部系統(tǒng)里，阿里想要回到個(gè)體間的平等對(duì)話，不被職級(jí)、資歷所干擾，加大個(gè)人創(chuàng)造力的流暢表達(dá)。

一些員工期待的變化的確在發(fā)生。去年開始，在阿里形式化的PPT越來越被word、語雀所替代。語雀是阿里內(nèi)部的在線文檔編輯和協(xié)調(diào)工具，所有多人編輯和修改的痕跡都能被保留、公開，一位阿里員工曾告訴《豹變》，這樣的在線文檔，很大程度過濾掉了討論中的過度美化。

與此同時(shí)，周報(bào)量也在脫離強(qiáng)制后大幅減少，除了駐地海外的員工確有報(bào)告需要，大多業(yè)務(wù)部門不僅取消了周報(bào)，甚至簡化到了月報(bào)。

“反內(nèi)卷”的聲浪一波波高漲，無論是阿里騰訊，還是字節(jié)快手的組織建設(shè)改革里，都在強(qiáng)調(diào)著必要與非必要，非必要的會(huì)議、匯報(bào)、考評(píng)、加班等逐漸退出大廠舞臺(tái)，一個(gè)更健康的職場環(huán)境下，大廠要把時(shí)間還給員工。

“減負(fù)”的同時(shí)，大廠對(duì)員工價(jià)值創(chuàng)新的潛力挖掘是不曾停止的。從2020年起，阿里員工取消強(qiáng)制361，不再實(shí)行3.25績效雙零，年度績效向一線年輕人傾斜，并將年輕人拉入了更多開闊視角的討論中。

如何打破管理層和一線員工間看似沒有、實(shí)則厚固的次元壁？張勇的方式是：和他們一起喝果汁。

2020年7月開始，一個(gè)叫“老逍果汁會(huì)”的項(xiàng)目在阿里內(nèi)部出現(xiàn)（張勇在阿里花名是逍遙子，平時(shí)大家也喊他“老逍”），所謂“果汁會(huì)”，就是每隔一段時(shí)間，張勇會(huì)和不同的阿里員工一起喝著果汁，探討大家和公司遇到的一些問題，不限話題。時(shí)長大概2-3個(gè)小時(shí)，且交流過程向全員開放。

根據(jù)阿里今年在510的公開數(shù)據(jù)，果汁會(huì)至今已經(jīng)舉辦過17期，在阿里內(nèi)網(wǎng)累計(jì)146萬人次圍觀，共收到三千余份報(bào)名，167名阿里員工參與，和張勇面對(duì)面進(jìn)行了對(duì)談。話題涵蓋從客戶價(jià)值到員工晉升、轉(zhuǎn)崗、績效、加班、午休、福利，公司和組織發(fā)展、對(duì)管理者要求等方方面面——最新一期的果汁會(huì)，張勇甚至還公布了自己的OKR。

諸如提高員工餐補(bǔ)等很接“地氣”的問題，也會(huì)出現(xiàn)在果汁會(huì)上，張勇有次在會(huì)上直言反思：為什么餐補(bǔ)非等到大家都有共鳴時(shí)，才得以解決？說明不能靠慣性前行。

用意不言自明，希望“面對(duì)面暢談”的方式，成為阿里管理者回應(yīng)員工關(guān)切的透明渠道。

“果汁會(huì)”衍生了不同層面的“周邊”。2020年，阿里上線了一款叫“booking”的內(nèi)部溝通產(chǎn)品，阿里集團(tuán)所有管理者都可以在booking上公布自己可預(yù)約的時(shí)間，供全體員工自主預(yù)約，大家一起進(jìn)行線上線下各形式的溝通交流：喝杯咖啡，吃頓簡餐，一起爬山等等。

“Booking”倡導(dǎo)管理者在目的明確的業(yè)務(wù)對(duì)焦之外，拿出更多時(shí)間和員工交流個(gè)人發(fā)展，加深彼此的理解。阿里許多團(tuán)隊(duì)已將“booking”日?；鶕?jù)阿里今年510的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，已有超過1500位管理者發(fā)布了近5000條booking，近9000名阿里員工參與。

在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭更趨于理性的態(tài)勢下，過往依靠人力、財(cái)力、資源“炮火轟炸”切入機(jī)會(huì)領(lǐng)域的方式已不再合適了，一線團(tuán)隊(duì)對(duì)機(jī)會(huì)的發(fā)掘和精細(xì)化運(yùn)營的功力，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的推動(dòng)力變得更為重要。無論是管理者還是公司制度，都在將更多時(shí)間和養(yǎng)分給向員工。

大廠想要釋放的，是對(duì)培養(yǎng)基層員工的長期耐心。2020年8月，阿里在內(nèi)網(wǎng)宣布了轉(zhuǎn)崗政策的調(diào)整——低績效不能轉(zhuǎn)崗的限制被取消了，開放了晉升后一年內(nèi)轉(zhuǎn)崗的通道，在一個(gè)崗位上要干滿兩年才能轉(zhuǎn)崗的限制調(diào)整到了一年。

“人人有機(jī)會(huì)，甚至有很多機(jī)會(huì)。”或許是大廠正對(duì)基層員工給出的，最大的誘惑。

03

給管理者加權(quán)也加壓

能力與崗位的匹配，特別是各層級(jí)管理者的能力與崗位的匹配，在公司里是一直是個(gè)老問題。

合理的人才梯隊(duì)培養(yǎng)，為組織的可持續(xù)性提供保證，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折期，不少公司一方面要理順這一機(jī)制，另一方面也將更多的壓力遞向管理層，在管理層考核上設(shè)置了更多要求。

此次騰訊在管理層的考核中增加了降本增效效果、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理等維度，并對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)會(huì)及時(shí)更換不合格的干部。盈利空間下降和政策風(fēng)險(xiǎn)增加的陣痛，管理層首當(dāng)其沖。

阿里則將普通員工和團(tuán)隊(duì)成長的重?fù)?dān)遞給了M崗，過往阿里管理崗評(píng)價(jià)主要看業(yè)務(wù)結(jié)果，但如今，M崗會(huì)50%看業(yè)務(wù)，50%看團(tuán)隊(duì)，即管理者創(chuàng)造環(huán)境幫助團(tuán)隊(duì)造結(jié)果的能力。

降本增效的大趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)淘汰更為嚴(yán)格，從上往下淘汰，要求管理者走向多元，成為大廠組織建設(shè)的統(tǒng)一趨勢。

“果汁會(huì)”開啟了一個(gè)明確的信號(hào)傳導(dǎo)。作為阿里另一個(gè)組織產(chǎn)品，“周四晚自習(xí)”是一個(gè)內(nèi)部組織，鼓勵(lì)全員參與的直播大會(huì)，每兩周在周四傍晚舉行一次，幾萬名員工站在不同視角提出發(fā)現(xiàn)的問題，收集“槽點(diǎn)”，通過投票得出急需關(guān)切的Bug上直播。而Bug所涉及到的具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)被指名解答對(duì)應(yīng)問題、說清楚對(duì)這些問題的看法——能現(xiàn)場整改的就整改，如果不能解決的，就要給出一個(gè)整改計(jì)劃去推進(jìn)。

直播結(jié)束后，這些問題還會(huì)被張貼在包括洗手間在內(nèi)的辦公區(qū)內(nèi)，對(duì)所有員工公示。這代表著，每個(gè)人都基本可以保證看到Bug負(fù)責(zé)人的解決方式、進(jìn)度，并可以隨時(shí)對(duì)問題提出自己的想法。

更多真實(shí)、直接的聲音是管理者必須能夠面對(duì)的。從果汁會(huì)到周四晚自習(xí)，變化迅速的發(fā)展環(huán)境讓大廠對(duì)溝通順暢、直面問題的緊迫感來到了前所未有的高度。

對(duì)管理者能力的大考小考時(shí)時(shí)、處處都在發(fā)生，背后是高人才密度下，大廠對(duì)管理梯隊(duì)淘汰、更迭的需要，也是大廠在長期繁榮中為了保持團(tuán)隊(duì)健康度放出的更多“啄木鳥”，讓組織敏捷起來。

大廠組織建設(shè)改革的不斷完善下，文化、價(jià)值觀考核等模糊標(biāo)準(zhǔn)正在向更具壓力的“硬指標(biāo)”轉(zhuǎn)變。一位接近阿里的人士告訴《豹變》，在新一輪團(tuán)隊(duì)健康度的考核中，團(tuán)隊(duì)人才結(jié)構(gòu)的合理性、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力和利益關(guān)系的處理等是主要因素。

P8的團(tuán)隊(duì)里不能有比P8高的，P7團(tuán)隊(duì)里不能有比P7高的，過往這樣的約定俗成正在被打破，一個(gè)高職級(jí)帶領(lǐng)一群低職級(jí)下屬、無下部競爭壓力和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的局面也很難逃脫團(tuán)隊(duì)健康度的篩查。吸引更多人才，乃至接受職級(jí)倒掛等讓一些管理者進(jìn)入了更高管理難度的磨礪，大廠鐵腕地將管理層拉出了舒適區(qū)：一切為了適應(yīng)發(fā)展的需要，一切回到做事。

某種程度上，這才是管理精英們和大廠真正值得外界期待的。

在龐大的組織體系里，一切問題的確變得更復(fù)雜，大公司病的慣性也不可避免地一路追隨著大廠，但中國互聯(lián)網(wǎng)昨日輝煌的價(jià)值創(chuàng)造并未消散，大廠重回價(jià)值創(chuàng)新和長期主義的故事，或許可以從敏捷組織文化背后的“認(rèn)真做事”里說開去。