編者按：在拼多多橫空出世之前，恐怕許多人如筆者一樣，相信國內(nèi)在電商領(lǐng)域的競爭格局已經(jīng)十分穩(wěn)定，難以想象還會有新的挑戰(zhàn)者在行業(yè)中出現(xiàn)。當(dāng)拼多多真正出現(xiàn)的時候，關(guān)于它為什么會出現(xiàn)、能否謀得一席之地以及阿里會不會就此喪失自身的基本盤恐怕就成了很多人所思慮的問題。特別是當(dāng)查理·芒格大幅買入阿里，又選擇清倉以后，對電商行業(yè)未來的競爭格局的思考就變得更加惹人矚目。
在電商領(lǐng)域，阿里巴巴無疑是極為成功的企業(yè)。作為重新定義電子商務(wù)行業(yè)的巨無霸企業(yè)，在拼多多出現(xiàn)之前，恐怕沒有人會想到它的行業(yè)地位也可能會被動搖。根據(jù)拼多多2022年一季度財報披露的數(shù)據(jù)，拼多多月活已達到7.5億，一季度實現(xiàn)歸母凈利潤26億元。
當(dāng)前拼多多市值雖然相較于高點已經(jīng)下跌70%，但是市值仍然達到了700億美元以上，為阿里巴巴市值的三分之一。雖然拼多多的使用體驗仍為許多人所吐槽，但是從商業(yè)角度來說，其儼然已經(jīng)成為了一家非常成功的企業(yè)。
為什么創(chuàng)新者的窘境會出現(xiàn)？
管理學(xué)家克萊頓·克里斯坦斯在《創(chuàng)新者的窘境》中提出了一個重要問題，即管理優(yōu)秀的企業(yè)為什么會走向失敗。他發(fā)現(xiàn)，在“延續(xù)性技術(shù)”與“破壞性技術(shù)”之間存在著巨大的戰(zhàn)略差異，即領(lǐng)先企業(yè)很少在延續(xù)性技術(shù)的競爭中走向失敗，而在破壞性技術(shù)中，領(lǐng)先企業(yè)則很少走向成功。
延續(xù)性技術(shù)主要是推動產(chǎn)品性能完善的新技術(shù)，而破壞性技術(shù)則意味著顛覆性的變化。這里的“技術(shù)”指的是一個組織將勞動力、資本、原材料和技術(shù)，轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。
領(lǐng)先企業(yè)之所以未能在破壞性技術(shù)的競爭中走向成功，并不是其不具備相關(guān)的研發(fā)能力（與此相反，破壞性技術(shù)往往首先在領(lǐng)先企業(yè)中研發(fā)成功），而是資源配置流程不支持破壞性技術(shù)的推廣應(yīng)用。因為破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能往往要低于主流市場的成熟產(chǎn)品，其產(chǎn)品通常價格更低、性能更簡單、市場規(guī)模更小，客戶也通常為邊緣客戶。這造成的財務(wù)結(jié)果就是相應(yīng)產(chǎn)品的毛利率更低。
從迎合投資者和財務(wù)改善的角度來說，領(lǐng)先企業(yè)需要更好的增長與更多的利潤，其需要將企業(yè)稀缺的資源投入到財務(wù)回報更高的領(lǐng)域，規(guī)模更小、毛利率更低的項目自然不會有什么吸引力。這種資源配置流程在無形中就把應(yīng)用破壞性新技術(shù)的提案排除在外。
從服務(wù)的客戶角度來說，客戶的反饋也會推動其將資源投向當(dāng)前主流客戶體驗的改善，這是維持其主流市場競爭力的基礎(chǔ)。
拼多多為什么能崛起
而這恰恰給應(yīng)用破壞性技術(shù)的初創(chuàng)企業(yè)留下了可乘之機，一旦他們依靠邊緣性客戶存活下來，向規(guī)模更大、毛利率更高的中高端市場發(fā)起沖擊是其發(fā)展的必然沖動。與阿里的淘系主流客戶相比，拼多多以社交團購起家的電商業(yè)務(wù)屬于縣域下沉市場。這個市場恰恰就屬于上文所提及的毛利率更低的低端市場。
事實上，產(chǎn)品在推出后，也確實受到了市場的熱捧。單純從技術(shù)角度來說，顯然阿里并非是不具備相關(guān)的技術(shù)，也不是缺乏相關(guān)的資源。在一定程度上甚至可以說，這個市場在經(jīng)拼多多以拼團的方式發(fā)現(xiàn)之前，是阿里發(fā)展蛻變過程中所忽略或主動放棄的。畢竟，阿里在這個市場中無法獲得足夠的增長助力。
因此，從資源配置流程的角度來說，領(lǐng)先企業(yè)所面臨的競爭是一個不對稱的競爭。更好的成本結(jié)構(gòu)和更好的應(yīng)用前景會推動創(chuàng)新型企業(yè)對產(chǎn)品的主流市場不斷發(fā)起挑戰(zhàn)，而主流市場的領(lǐng)先企業(yè)卻沒有足夠的動力向規(guī)模更小、利潤更低的低端市場發(fā)起沖擊。
同樣的資源分配流程卻導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果。這就是為什么領(lǐng)先企業(yè)常常會在應(yīng)對破壞性技術(shù)的過程中，馬失前蹄。最終導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗的決策往往是在企業(yè)發(fā)展的巔峰時刻做出的。
阿里是如何應(yīng)對拼多多的挑戰(zhàn)的
克里斯坦森在提出創(chuàng)新者的窘境這一命題之后，其也提出可能的解決方案，具體分為三種：一是收購一家技術(shù)、流程與新任務(wù)匹配的公司；二是對自身進行改造，使自身適應(yīng)新的競爭環(huán)境；三是成立一家獨立的機構(gòu)，由這家機構(gòu)承擔(dān)起新業(yè)務(wù)的使命。
對于阿里來說，對抗拼多多通過收購企業(yè)來實現(xiàn)，顯然難以成為一個選項；而改造自身的業(yè)務(wù)模式，會更加難以想象。當(dāng)前的拼多多所表現(xiàn)出來的特性，更像多年前的阿里，改變對主流市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對新的競爭對手，顯然是難以想象的。
如果處理不當(dāng)，還可能會傷害其主流產(chǎn)品的盈利能力，拖累其整體財務(wù)表現(xiàn)。對于阿里來說，其當(dāng)前所采取的措施和施行的產(chǎn)品策略，恰恰是其發(fā)展蛻變及走向成功的基礎(chǔ)。
從此角度來說，便只剩下了唯一的選項，就是成立一家推廣破壞性技術(shù)方案的獨立實體，由其主導(dǎo)業(yè)務(wù)來避免與主流產(chǎn)品爭搶企業(yè)的稀缺資源，與競爭對手展開全面的競爭。這所產(chǎn)生的結(jié)果就是淘特的誕生。在應(yīng)對拼多多的挑戰(zhàn)上，阿里已經(jīng)邁出了正確的第一步。
阿里與拼多多誰會笑到最后？
根據(jù)阿里公布的截至2022年3月31日止季度及財政年度業(yè)績所披露的數(shù)據(jù)，淘特年度活躍消費者（AAC）已超過3億。淘特已經(jīng)成為繼淘寶、京東、拼多多之后的第四大電商平臺。但是，相較于拼多多7.5億的月活用戶，淘特顯然還有很長的路要走。
克里斯坦森認為決定一家機構(gòu)的能力的要素有三個：資源、流程和價值觀。
資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌、信息、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商、分銷商和客戶的關(guān)系等。
流程是在實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)化的過程中，人們所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式。
價值觀則是在確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標準。
作為兩家巨無霸企業(yè)，資源因素在阿里和拼多多的競爭中所發(fā)揮的效應(yīng)已經(jīng)大為減弱，更重要的則是流程和價值觀。
拼多多作為下沉市場的先行者，無疑已經(jīng)培養(yǎng)了與這個市場密切吻合的能力。下一步的看點，就在于淘特對于自身流程和價值觀的改造能否培養(yǎng)出服務(wù)下沉市場的優(yōu)秀能力，以更好應(yīng)對來自拼多多的挑戰(zhàn)。
結(jié)語
作為普通的消費者和非專業(yè)人士，強行點評與判斷最終鹿死誰手，顯然會貽笑大方和不自量力。筆者在此提供的只是一個觀察者的視角，但有一個事情可以確定，電商市場混戰(zhàn)的局面還在繼續(xù)，畢竟抖音電商也在崛起。
