有一個這樣的話題：無論大國企還是互聯(lián)網公司，無論初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，無論政府部門還是事業(yè)單位，有人的地方就有組織，有組織的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相徑庭，管理者的風格五花八門，管理的目標也有所不同。你認為“最有效的”管理方式是什么？原因是什么？

我個人以為，與團隊各個成員之間建立互利互惠的關系，這樣才能真正實現有效的管理。原因是什么呢？只有當管理的主體與客體之間相互信任，并且可以互相成就的時候，這種協(xié)作關系才是健康、有效的。否則，一切規(guī)章、制度、流程只能是“表面功夫”，員工心中不服氣、不理解就會表現到行動上的不配合，即便假裝配合執(zhí)行也會走樣。只有內心真正的認同，達成了某種共識，制度流程工具才能真正的傳遞下去。

一個值得管理者反思的現象是，不知道從何時起，員工之間、主管之間、員工與上司之間變得不再“親密無間”，取而代之的是大量的流程與規(guī)則。原先一句話就能辦的事現在要走流程，從前一個電話可以解決的問題現在要先界定規(guī)則，不再有人主動承擔責任，幾乎所有事都指向一個詞——“程序正義”。程序正義解決的只是形式的問題，而并非是內核的問題。我們可以舉一個李云龍的例子，熟悉的朋友都知道李云龍的團隊效率和戰(zhàn)斗力很高，正是因為團隊內心的認同。

誠然，企業(yè)發(fā)展到一定程度勢必會經歷效率到規(guī)范的轉型，然而我們似乎忽略了“規(guī)范”的初心。如果制定的規(guī)范會限制企業(yè)的發(fā)展、挫傷員工的積極性，這種規(guī)范不但需要整治，還應當追究制定規(guī)范的人的責任。

或許，規(guī)范本身就是“本位主義”導向下的副產品。

另一個副作用是，這種前提就是“互不信任”的規(guī)則是會“傳染”的，上行下效。上級單位之間的互不信任，導致各種明爭暗斗，會讓下級單位看輕、逆反乃至效仿。主管間的“與人斗爭”會耗費掉他們大量精力，下屬們也只能被動跟隨，最終導致企業(yè)的衰退和不景氣。某種情況下，為了走流程而走流程，最終導致內耗。這種內耗是可怕的，不僅拖慢了效率，而且大大的引發(fā)了各個部門之間的矛盾。

近年來，有一個提法叫做“樹立問題意識、堅持問題導向”。它的本意是指實踐發(fā)展永無止境，舊的問題解決了，又會產生新的問題。問題是時代的聲音，只有樹立強烈的問題意識，才能實事求是地對待問題，才能找到引領時代進步的路標。實事求是是解決問題的法寶，我們國家近些年的告高速增長很大程度上是源于十一屆三中全會的“實事求是，解放思想”的決策。

一些單位卻錯將“問題意識”理解為“懷疑一切、否定一切”，看看員工工作中有沒有漏洞、下發(fā)的管理辦法中有沒有尋租空間、合作伙伴管理上是不是有管理真空……過度的關注制度，卻忽略了制定制度的初心，這樣本末倒置的做法，難免會導致企業(yè)的惡性循環(huán)。

隨后來一句“不能讓信任代替監(jiān)督”。聽上去似乎還挺有道理，員工的一切行為似乎都進入了“被監(jiān)督”、“被管理”的范疇，真正將權力關進了制度的牢籠。

可是這樣真的有效嗎？可以杜絕企業(yè)的經營風險？員工的行為就規(guī)范可控了？

我以為答案是否定的，至少并非完全肯定。當組織對員工采取“問題導向”的時候，員工會產生“防備心理”，如果本身沒有問題，就會盡可能地降低承擔責任的可能性；如果本身有“非分之想”，就會想盡辦法提升鉆空子的水平。要知道，從專業(yè)角度來看，管理者未必比經辦人更懂業(yè)務，很多規(guī)則表面上看沒有問題，但從經辦的角度來看就是漏洞百出。一旦真的出現問題，只會變得更加隱蔽。這就是平常所說的“上有政策，下有對策”，這樣的做法會激發(fā)員工的“逆反心理”，員工會想著法的防備。

而且，員工在心理上是有不信任感和挫敗感的，這種情緒顯然十分不利于企業(yè)發(fā)展。

我并不是反對任何形式的監(jiān)督，只是對“窮兵黷武”式的風險防范手段保留意見。

德魯克曾經說過，管理的本質不再是建立在強權上，而是建立在組織的信任上。企業(yè)的經營發(fā)展出了問題，其實都是信任出了問題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關系剩下的只是戒備與防衛(wèi)，缺少了愛與規(guī)則。

在“海底撈”遭遇員工出現問題后，企業(yè)的回復就表現出了足夠的“寬容與信任”。上午發(fā)生，下午逆襲，有人將海底撈的反應歸納為：這鍋我背、這錯我改、員工我養(yǎng)。在那份刷屏的海底撈“處理通報”中寫道——涉事停業(yè)的兩家門店的干部和職工無需恐慌，你們只需按照制度要求進行整改并承擔相應的責任。該類事件的發(fā)生，更多是公司深層的管理問題，主要責任由公司董事會承擔。

我們不談這件事本身的是非對錯，但僅此一點，至少表現出了企業(yè)管理層的態(tài)度：不讓臨時工頂包、不讓基層員工扛雷。這不是寵溺，這是教育和信任。

反觀有些企業(yè)，任何問題和危機都會先將員工頂出去，該開除的開除、該降級的降級，立馬劃清界限，井水不犯河水，恨不得從來沒招過這個員工。

我們不妨站在當事人的角度思考一下，這種處理方式會讓自己“真心悔改”嗎？還是會激起數不盡的怨氣和惡意，帶著罪惡感離開呢？

我還是相信“人性本善”的，大家在一起上班起碼應當營造一個和諧快樂的氛圍，而當員工相信你的時候，當你相信員工的時候，或許就是“上下同心，其利斷金”。

不久前看到過一段讓我醍醐灌頂的話：“培養(yǎng)員工，讓他強大到可以離開；對員工好，好到讓他不舍得走”，這大概就是我對于有效管理的最佳詮釋了。

就像我們所熟悉的劉備的故事，劉玄德正是用以心換心的方式，才得以網羅一批像諸葛亮、關羽等優(yōu)秀人才。無論在順境逆境中，他們都始終不離開劉備，正是這個道理。

一位企業(yè)家談到：自己經營企業(yè)數十年，從改革開放一路跌跌撞撞走到現在，如今卻越來越感到一份無力感。不知不覺間，與創(chuàng)辦企業(yè)的初心越來越遠，企業(yè)內山頭林立，高管們都是各有各的小心思，公司發(fā)展也止步不前。

一次反躬自省，讓他停止了抱怨，而是回過頭來，深深地叩問自己：我經營企業(yè)的目的，究竟是什么？我所從事的事業(yè)，是為了讓客戶和員工成為更好的人嗎？我是在激揚人性的善，還是在利用人性的惡？

這三個問題，深深地撞擊了他的心。他忽然明白了：利益他人的能力，就是自己的領導力。找回那顆甘愿匍匐在地、托起他人的心，他就重新找回了事業(yè)的發(fā)展天空。

誠則明，明則誠。這六個字，擲地有聲。

作為領導者，擁有一份至誠之心，就擁有了無往而不勝的決心，就能賦予團隊堅定的信心。真誠本身，就是一份磅礴的力量。至誠如神，一顆至誠之心，就是你領導力的源泉。

戰(zhàn)略明確方向，領導力增強力量。神州英才，致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化、國際化、持續(xù)化。