與前些年的高調(diào)進場形成了鮮明對比，近年以來，落幕退場成為了歐美快時尚的關(guān)鍵詞。今年以來，這種趨勢更為明顯：已經(jīng)有多家快時尚品牌退出中國，即使留下的品牌也紛紛精簡門店。

歐美快時尚品牌在中國的落幕，固然有國貨崛起的影響，但也離不開自身的問題。

過往，歐美快時尚品牌的優(yōu)勢在于，根據(jù)對業(yè)內(nèi)最新高端的時裝設(shè)計進行快速復(fù)制并結(jié)合全球門店商品銷量數(shù)據(jù)，對當(dāng)下的流行款式進行快速迭代和上新。而近年來，國內(nèi)部分企業(yè)依靠在數(shù)字化能力上的領(lǐng)先，已經(jīng)能夠提前精準(zhǔn)預(yù)測出時尚潮流，并能夠在產(chǎn)品上新后實現(xiàn)快速驗證。憑借數(shù)字化的領(lǐng)先，國內(nèi)部分企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)及上新速度上已經(jīng)超過歐美快時尚品牌。

優(yōu)勢在縮小甚至消失的同時，歐美快時尚品牌的業(yè)務(wù)痛點在變大。體現(xiàn)在，快時尚品牌正在被上游供應(yīng)商和下游尾貨處理商“拋棄”。

以供應(yīng)商環(huán)節(jié)為例，快時尚品牌為實現(xiàn)上新快、庫存少，普遍采取小批量快速生產(chǎn)的模式，這一模式會給供貨商帶來額外的成本，在以往銷量好的時候，供貨商愿意多承擔(dān)成本，擴大規(guī)模。但如今歐美快時尚品牌銷量式微，訂單量減少，供貨商獲利更少，部分優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商也就開始逐漸選擇其他客戶。

站在國貨崛起的當(dāng)下，歐美快時尚品牌的境遇，又能對國內(nèi)快時尚企業(yè)帶來哪些啟示呢？

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歐美快時尚品牌集體敗退中國

快時尚品牌源于歐洲，其特點正如其名：快速傳播+當(dāng)下時尚，既提供當(dāng)下流行的款式和元素，以低價、款多、量少為特點，激發(fā)消費者的興趣，最大限度地滿足消費者需求。

在2006年，快時尚的代表品牌Zara大張旗鼓地進入中國，其在上海最繁華的商圈南京西路開出中國首店，占地2000多平米。

Zara的進場，拉開了快時尚進駐中國的序幕。往后十余年，歐美快時尚品牌的發(fā)展一路順風(fēng)順?biāo)?。那時候，歐美的快時尚品牌已經(jīng)依靠海外的數(shù)千家門店，在國內(nèi)有了很高的知名度，這種來自海外市場的名聲效應(yīng)使其不需要過多宣傳推廣，就會有消費者慕名前來排隊。

而且，彼時正值我國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的黃金期，歐美快時尚品牌自帶流量的屬性，使商業(yè)地產(chǎn)將其視為引流利器，給出免租3年到5年的優(yōu)惠。吃到流量紅利、免租優(yōu)惠的快時尚品牌也在中國急速擴店。公開數(shù)據(jù)顯示，僅在2013年，包括Zara、H&M在內(nèi)的10個快時尚品牌就在中國開了將近1000家店。

但時過境遷，歐美快時尚品牌早已告別了在中國的黃金歲月，落寞退場成為近些年的主流，今年這種趨勢更為明顯。

今年已經(jīng)有多家快時尚品牌退出中國，7月31日開始，Zara的三個姐妹品牌——Bershka、Pull&Bear和Straparus同時關(guān)閉天貓旗艦店，再加上線下實體店早已陸續(xù)閉店，入華十余載，這三個快時尚品牌基本徹底告別中國。而在今年早些的4月份，低價快時尚品牌Monki也已經(jīng)敗走撤退。

即使沒有退出中國的快時尚品牌也紛紛進行業(yè)務(wù)收縮，精簡門店。比如2021年，瑞典快時尚品牌H&M關(guān)閉了60家門店。不久前，H&M更是直接關(guān)停了位于上?；春Ｖ新返闹袊椎?。

業(yè)績疲軟，是歐美快時尚品牌退出中國或精簡門店的直接導(dǎo)火索。今年7月，歐美快時尚的頭部品牌H&M發(fā)布二季報顯示，其在中國市場銷售額下降28%。

那么，曾經(jīng)風(fēng)靡一時的歐美快時尚品牌為何走向了落寞？

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歐美快時尚品牌敗走背后，本土化不足、產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)下降

近些年來，歐美快時尚品牌敗走中國，固然有國貨崛起的影響，但也離不開自身的問題。

眾所周知，快時尚品牌的核心競爭力在于，品類迭代快其能夠走在潮流的最前端，實現(xiàn)獲客，并且企業(yè)具有快速上新的能力，能夠在單品爆火后，火速追單。

但上述優(yōu)勢在國內(nèi)正在變小。正如鞋服行業(yè)分析師程偉雄所說，隨著全渠道模式的迅猛推進，類似大眾化的國際快時尚品牌在產(chǎn)品更新速度、營銷推廣等各方面，明顯都比本土品牌弱。

具體來說，國內(nèi)部分企業(yè)的品類迭代速度或者說引流潮流的能力已經(jīng)超過歐美快時尚品牌。典型案例如SHEIN，其每周實現(xiàn)的產(chǎn)品上新數(shù)量幾乎相當(dāng)于快時尚品牌一年的上新量。

出現(xiàn)如此大的差距在于，歐美快時尚品牌迭代快的原因不是創(chuàng)新，而是復(fù)制，其依靠對行業(yè)內(nèi)最新高端時裝設(shè)計的快速復(fù)制，進行產(chǎn)品上新。

而國內(nèi)部分企業(yè)通過小紅書、抖音的全網(wǎng)營銷以及數(shù)據(jù)能力，能夠快速驗證和預(yù)測出國內(nèi)用戶的偏好需求。因此，相比歐美快時尚品牌的被動復(fù)制性上新，國內(nèi)部分品牌主動挖掘用戶需求，進行產(chǎn)品開發(fā)，自然能擁有更快的產(chǎn)品開發(fā)速度，也更容易摸清用戶偏好，引流潮流。

而在產(chǎn)品爆火后，國內(nèi)企業(yè)的追單能力也并不比歐美快時尚品牌差。歐美快時尚品牌能在幾天內(nèi)實現(xiàn)追單，但國內(nèi)市場上擁有“上午爆火、下午就有同款”的互聯(lián)網(wǎng)電商，由此，快速追單能力也不再是快時尚的獨家秘笈。

核心優(yōu)勢在縮小甚至消失的同時，歐美快時尚品牌的業(yè)務(wù)痛點在變大。體現(xiàn)在兩點：對上游供應(yīng)商的掌控在變小，下游庫存處理商也不像以往那么愿意處理歐美快時尚的庫存。

曾為Zara、Bershka等快時尚品牌做過供應(yīng)商的陳彥林提到，包括自己在內(nèi)的多家供應(yīng)商已經(jīng)不再和歐美快時尚品牌合作了。

原因在于，歐美快時尚品牌為實現(xiàn)更快速度的上新和更小的庫存，普遍采取小批量快速生產(chǎn)的模式，而供應(yīng)商每一次開機成本都很高，頻繁開機的小批次生產(chǎn)，會給供貨商帶來更高的成本。

在以往，歐美快時尚品牌銷量好的時候，供貨商愿意多承擔(dān)成本，擴大規(guī)模。但如今歐美快時尚品牌銷量式微，訂單量減少，供貨商獲利更少，部分優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商也就開始逐漸選擇其他客戶。上述提到的供應(yīng)商也表示，“高峰時期，他從這些快時尚品牌拿的訂單量都以十萬計量，但隨著快時尚式微，同一個款式的訂單量驟降到幾百上千件，而且品牌方也時不時單方面取消訂單?！?/p>

此外，快時尚品牌的庫存問題也變得棘手起來。其小批量快速生產(chǎn)模式雖然相比其他企業(yè)，已經(jīng)減少了庫存風(fēng)險，但由于其SKU眾多，其為了保障規(guī)模和上新速度，也產(chǎn)生一定的庫存積壓。這些庫存主要靠庫存處理商完成尾貨銷售。

但現(xiàn)在庫存處理商并沒有太大意愿幫助快時尚品牌去庫存。用某位尾貨處理商的話說，“快時尚品牌的SKU太多了，打個比方，5萬件庫存，500個SKU，平均下來，每個品類只有100件尾貨，少的只有一兩件。不光直播帶貨的費用不好結(jié)算，品類的分類工作還在無形之中加大了人力成本、運營成本，掙不到多少錢?！?/p>

而疫情后，線下生意不好做，庫存處理商可以和更多其他品牌合作去庫存。但歐美快時尚品牌的庫存就變得更為棘手了。從這個角度上說，在激烈的中國市場，歐美快時尚品牌的敗走似乎成了必然。

那么，歐美快時尚品牌的境遇，給國內(nèi)企業(yè)帶來了哪些啟示呢？

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高端化、數(shù)字化，或成國內(nèi)快時尚品牌突圍之路

歐美快時尚品牌雖然在國內(nèi)式微，但總結(jié)其在中國產(chǎn)生的一系列問題及在遇到問題后的調(diào)整，仍然會給國內(nèi)相關(guān)企業(yè)帶來一定的借鑒意義。

首先，加強數(shù)字化能力是相關(guān)企業(yè)必須要做的一件事。從快時尚品牌的發(fā)展看，企業(yè)的領(lǐng)先，很大程度上需要數(shù)字化的賦能。

早些年間，Zara能夠在一眾快時尚品牌中取得領(lǐng)先，就是數(shù)字化能力的展現(xiàn)，其是最早引入IT系統(tǒng)的服裝品牌之一，能夠?qū)崿F(xiàn)銷售數(shù)據(jù)的快速反饋，使其能夠?qū)崟r掌握全球門店的銷售數(shù)據(jù)，進行快速上新和翻單。

如今，Shein在產(chǎn)品上新速度上超過歐美快時尚品牌，同樣是因為數(shù)字化能力的領(lǐng)先。Shein將其App和網(wǎng)站的用戶行為與后端相連能夠提升預(yù)測精度，使其以在不同區(qū)域?qū)崟r提煉流行元素，甚至預(yù)測時尚潮流，例如2018年，Shein成功預(yù)測了美國夏季流行蕾絲，印度流行全棉。

在進行產(chǎn)品預(yù)測后，Shein憑借數(shù)字化能力對市場測試情況進行調(diào)整。例如，其每日對海量SKU進行A/B測試，再根據(jù)網(wǎng)站和App用戶行為實時調(diào)整工廠的訂單數(shù)量，實現(xiàn)自動預(yù)測需求并實時調(diào)整庫存，將服裝產(chǎn)業(yè)整個生產(chǎn)過程數(shù)字化，進而實現(xiàn)了比Zara更加敏捷的商業(yè)閉環(huán)。

當(dāng)然并不是每個企業(yè)都能夠在數(shù)字化中取得領(lǐng)先，并且對于大部分企業(yè)來說，其受限業(yè)務(wù)規(guī)模以及自身的供應(yīng)鏈能力，既使具備一定的數(shù)字化能力，也無法做到頭部企業(yè)的快速上新能力及高周轉(zhuǎn)。

而參考?xì)W美快時尚品牌，其在高周轉(zhuǎn)模式遇到瓶頸后，開始兩條腿走路，逐漸推出新品牌，進行高端化升級。根據(jù)市場研究公司Lectra的報告，Zara和H&M正在轉(zhuǎn)向增加皮革和羊毛等高檔面料的使用，提升高端產(chǎn)品的占比，并且相關(guān)品牌也通過與設(shè)計師聯(lián)名，增加高端屬性。比如，GAP與Yeezy簽下長達十年的合作合同。

而類似的高端化升級，也取得了一定效果，2021年，Zara母公司Inditex在全球銷售額同比增長35%。這其中高端化升級帶來的價格增長起了很大作用，根據(jù)瑞銀提供的數(shù)據(jù)顯示，今年以來，Zara每個月起售價都比去年同期提高10%以上。

由此看來，對于國內(nèi)部分企業(yè)來說，如果無法通過規(guī)模及數(shù)字化實現(xiàn)頭部品牌的高周轉(zhuǎn)，那么采用高檔面料，提升產(chǎn)品質(zhì)量，進行高端化的差異化競爭，也是相關(guān)企業(yè)可以嘗試的道路。

總的來說，無論是向上布局高端化，還是加強數(shù)字化能力，提升產(chǎn)品迭代及周轉(zhuǎn)的速度，服裝品牌最終都要根據(jù)自身的優(yōu)勢，進行適合自己的選擇。